Prudência: como decidir bem
A prudência é a virtude que torna alguém capaz de decidir bem, e o conhecimento que ela dá é sempre prático e concreto, não vem de estudo acadêmico nem de juízo técnico. Compõe-se de deliberação e decisão, e não promete certeza: o prudente não espera certeza onde ela não pode existir, nem se engana com certezas falsas. Por isso uma decisão tomada com prudência que dá errado continua sendo boa decisão, e uma decisão imprudente que dá certo não se torna acertada. No fundo de tudo está a relação entre o ser e o ver: percebemos o real através da lente do caráter, e por isso quem não tem virtude acaba não enxergando.
O conhecimento que a prudência dá
O primeiro ponto desfaz uma confusão frequente. O conhecimento próprio da prudência é sempre prático e concreto. Antes de lançar uma iniciativa, quem dirige precisa saber se tem gente capaz de executá-la, e esse saber não vem de estudo acadêmico nem de parecer técnico: vem da prudência.
Ela também não se reduz a experiência acumulada. Depende da capacidade de perceber a novidade das situações, porque decisões apoiadas apenas na experiência pessoal olham para o passado e não para o futuro. O prudente é quem reconhece que há aqui algo novo, que a situação não é a mesma e que as decisões antigas já não servem.
Aleksandr Suvórov, comandante do exército imperial russo no século XVIII, dizia que o juízo do olho é a base da vitória. Tinha pouco apreço por ideias preconcebidas e desprezava as teorias militares correntes. Permaneceu invicto em mais de sessenta batalhas de vulto, muitas delas em inferioridade numérica.
Não espere certeza
A prudência melhora a decisão, e não garante o êxito. Sempre haverá risco e incerteza na execução, e nenhum dirigente pode ter certeza científica de que as pessoas de que dispõe darão conta. Josef Pieper dá a fórmula: o prudente não espera certeza onde ela não pode existir, nem se engana com certezas falsas.
Havard chama de ilusão a decisão pretensamente científica. Ela até funciona quando a matéria é puramente técnica, mas no governo isso é raro, porque há sempre seres humanos envolvidos. E observa o dano duplo que a busca dessa falsa segurança produz nos que foram formados no racionalismo: limita a eficácia pessoal e mina a confiança dos colegas.
O exemplo literário é Hamlet, e o diagnóstico é preciso. Hamlet quer sempre mais informação para ter mais certeza, e no fim não age. A obra é a tragédia da indecisão.
A deliberação, e os seus sete cuidados
Deliberar é refletir para apanhar os contornos da situação. Havard enumera sete cuidados, e vale ler a lista como exame antes de qualquer decisão de peso.
Três deles merecem desenvolvimento, porque neles está o essencial.
Respeitar a realidade é a inversão que o capítulo descreve com mais exatidão. Todos temos a tendência de torcer os dados objetivos, consciente ou inconscientemente, para que sirvam às nossas paixões. O resultado é que, em vez de procurar soluções para os nossos problemas, passamos a procurar problemas que caibam nas nossas soluções, isto é, nas decisões que já tomamos no coração antes de analisar coisa alguma. Havard cita o verso de Púchkin sobre o engano que nos eleva valer mais do que muitas verdades baixas, e conclui: é difícil ser prudente quando se tem o hábito de mentir para si mesmo. Fórmulas confortáveis do tipo tudo é relativo, toda opinião vale o mesmo e a maioria está sempre certa tornam a prudência impraticável, e viver na verdade exige coragem.
Prever as consequências tem apoio na própria etimologia, que Havard usa como argumento.
Prudentia, de providentia.
Prudência, de previdência: ver adiante.
Daí a dupla função que ele lhe atribui: a prudência é visão da realidade como ela é antes de eu agir, e visão da realidade como ela ficará depois que eu agir. E quando falta experiência própria para antever, recorre-se à experiência dos outros, que é justamente para isso que ela serve.
Pedir conselho vem com uma distinção fina. Não basta buscar o parecer sólido, objetivo e desinteressado; às vezes é preciso o conselho de quem nos conhece e gosta de nós. A razão, que Havard toma de Pieper, é que o amigo prudente faz seu o problema do amigo, e por essa unidade que o amor estabelece consegue ver a situação a partir do próprio centro da responsabilidade, e não de fora. Ainda assim, quem decide permanece livre para aceitar ou recusar o conselho, decide por si e responde por si. Se der errado, não culpa quem aconselhou.
Sobre a escolha dos que aconselham, o capítulo é categórico: não se tomam como colaboradores próximos aqueles que verificam de que lado sopra o vento e se ajustam. Procuram-se os que enfrentam os problemas com coragem, engenho e determinação, e que sejam capazes de contradizer quem os escolheu.
O contraexemplo literário da deliberação é Otelo, que salta direto à conclusão sem parar para pensar. Se Hamlet erra por deliberar sem fim, Otelo erra por não deliberar.
A decisão
Decidir é escolher entre soluções alternativas, e a primeira coisa a vencer é o medo de errar, porque a prudência não é medrosa. Drucker é citado sem meias palavras: ninguém aprende senão errando, e quanto melhor é o homem, mais erros cometerá, porque mais coisas novas tentará; ele não promoveria a um posto alto quem nunca errou, e errado feio, porque esse será certamente medíocre.
Vem então a distinção mais útil do capítulo inteiro para quem precisa julgar o próprio trabalho ou o dos outros, e que separa a qualidade da decisão da qualidade do resultado.
Uma decisão tomada com prudência que se revela equivocada não é por isso uma decisão errada; e uma decisão que termina bem não é acertada se foi tomada sem prudência. Entre a deliberação e a execução entram fatores novos que não havia como antever. Por isso não se julga o juízo prudencial de alguém pelo resultado de algumas decisões, e sim pela totalidade dos resultados obtidos sob o seu governo.
Duas regras de execução completam a seção. A primeira é a presteza: toma-se o tempo necessário para reunir informação, mas uma vez claro o caminho, age-se depressa. Havard ilustra com Robert Schuman, descrito por um contemporâneo como tímido de temperamento e afeito a adiar decisões, que no entanto, assim que se certificava do que a voz interior lhe pedia, tomava as decisões mais audazes e as levava até o fim, impermeável a críticas e ameaças.
A segunda é que a prudência não termina no juízo. Ela é também imperium, comando: dirige a execução com presteza e com autoridade.
Imperium.
Comando: a aplicação do juízo à ação.
Por fim, perseverar quando aperta. Se uma decisão provoca contra-reação, isso não é sinal de que estava errada; pode ser sinal de que era boa e oportuna. O exemplo é a reforma do Carmelo: Santa Teresa de Ávila enfrentou campanha dos que a rejeitavam, processos das autoridades civis e ameaça de ser levada à Inquisição, e às vezes precisou entrar nas cidades de noite para não provocar tumulto; São João da Cruz foi preso por mais de nove meses numa cela apertada. Ambos prosseguiram com calma, sabendo que sanar a Igreja exigiria cirurgia, e que a cirurgia doeria em todos.
Ser e percepção
Esta é a seção que dá profundidade ao capítulo, e o argumento é que a capacidade de apreender o real depende do caráter de quem olha. Havard o formula como relação entre ser e perceber, entre o que somos e o que vemos, e apoia-se em Aristóteles: o homem bom julga retamente cada classe de coisas, e em cada uma a verdade se lhe manifesta.
O contrário disso é enunciado em três retratos, e cada um mostra como o vício deforma o juízo antes de deformar a conduta. O soberbo julga verdadeiro o que lisonjeia a sua soberba; o intemperante, o que lhe promete poder, dinheiro ou prazer; o pusilânime, o que justifica a sua covardia ou a sua preguiça.
Daí a conclusão mais dura do capítulo, que convém não amaciar: existe uma forma de estupidez que não vem de deficiência alguma da natureza, e sim da ausência de virtudes morais. Nas palavras de Havard, o homem mau necessariamente se torna um idiota.
Segue-se disso um efeito prático no trato com pessoas. Tendemos a projetar nos outros os nossos próprios defeitos: quem tem sede de poder inclina-se a crer que os que o cercam também têm, o que em geral não é verdade. Santo Agostinho oferece o remédio, e é um remédio que se aplica a si mesmo antes de julgar os outros: procura adquirir as virtudes que julgas faltarem nos demais, e então deixarás de ver os defeitos deles, porque tu já não os terás.
Decisões objetivas comportam algum grau de subjetividade, e a prudência admite preferências. Diante da mesma situação, líderes igualmente prudentes podem decidir de modos diferentes, porque dentro da moralidade natural há espaço para muitas opiniões. Alguém é líder não porque eu concorde com todas as suas decisões, mas porque demonstrou caráter praticando a virtude ao longo da vida.
Nota do editor. A estrutura deste capítulo, deliberação, decisão e comando, não é invenção do autor: corresponde aos três atos que Santo Tomás atribui à prudência, aconselhar-se, julgar o que se descobriu e ordenar a execução, sendo o terceiro o ato principal, porque é o que mais se aproxima do fim da razão prática (Suma Teológica, II-II, q. 47, a. 8, conferido na fonte). Isso explica por que o capítulo insiste tanto no imperium: uma prudência que delibera bem, julga bem e não manda executar ficou pela metade, e é exatamente esse o defeito de Hamlet.
Prudência é decidir bem, e o saber que ela dá é do concreto: nenhum estudo o substitui. Delibera-se respeitando o real, sem torcer os dados para caberem no que já se quis; julga-se sem exigir certeza que não existe; manda-se executar, porque juízo que não vira ordem ficou pela metade; e persevera-se, já que a contra-reação pode ser sinal de acerto. Decisão prudente que sai errada continua boa, e decisão imprudente que sai bem não fica certa. E no fundo: vemos pela lente do caráter, de modo que o homem sem virtude acaba, literalmente, não enxergando.