Humildade: a ambição de servir
A humildade é antes de tudo virtude religiosa: é a atitude do homem diante de Deus, e só depois entre os homens. Consiste em viver na verdade, e a verdade tem duas faces, a da condição de criatura e a dos próprios dons e defeitos, sem exagero para nenhum lado. Por isso desprezar o que se recebeu não é humildade, é ingratidão, e a falsa humildade que renuncia a tudo é preguiça travestida de virtude. Da humildade verdadeira nasce a reverência pelo que há de Deus em cada um, e daí a ambição de servir. No governo, ela se traduz em três princípios: inclusão, colegialidade e continuidade.
O que a humildade é
Havard começa desfazendo o mal-entendido, e a chave que usa vem de Josef Pieper: a humildade não é primariamente uma atitude do homem diante de outro homem, e sim a atitude do homem diante da face de Deus. Ela é, portanto, virtude religiosa antes de ser virtude social. Leva a reconhecer a própria condição de criatura, e o humilde não se perturba com o pensamento de que Deus é tudo e ele nada; ao contrário, encontra aí a razão de existir, porque foi querido.
Há aqui uma observação histórica que vale reter. Os gregos exaltaram a magnanimidade, e a formularam melhor do que ninguém, mas não alcançaram o sentido verdadeiro da humildade, porque lhes faltava o conceito de criação do nada. Sem ele, não há como medir de onde se veio.
Creatio ex nihilo.
Criação a partir do nada.
O hábito de viver na verdade: a verdade sobre a própria situação metafísica de criatura e a verdade sobre os próprios talentos e defeitos. Do lado dos homens, é a reverência pela presença de Deus em cada criatura, e é dessa reverência que nasce a vontade de servir.
O contrário disso não produz apenas soberba, produz falsidade. Quem não apreende as verdades essenciais sobre si e sobre os outros vai perdendo contato com o real, e o interior torna-se um domínio fictício. Havard chama a isso cegueira existencial, e diz que o remédio não é ajuste de conduta, é conversão.
Metanoia.
Além da mente: mudança completa de perspectiva e de vida.
A psicologia moderna chama processos desse tipo de mudança de paradigma ou de ruptura. Havard observa que os termos ficam aquém: não dão a medida da transformação exigida para vencer o alheamento que a soberba produz.
A falsa humildade
Esta é a seção mais dura do capítulo, e o alvo dela são os cristãos. A palavra humildade adquiriu conotação pejorativa, e Havard reconhece que muitos cristãos propagam com o próprio comportamento um entendimento falso dela. Submetem-se docilmente ao que chamam de destino ou ao juízo dos maus, confundindo a reverência pelo que há de Deus no outro com o rebaixamento diante de qualquer autoridade. Faltam-lhes a ousadia de buscar a perfeição na vida pessoal e profissional, e assim desatendem o preceito do Evangelho.
Estote ergo vos perfecti, sicut et Pater vester caelestis perfectus est.
Sede pois perfeitos, como também vosso Pai celeste é perfeito.
Alguns chegam a supor que é melhor pecar humildemente do que buscar a perfeição com soberba, como se o pecado nada tivesse a ver com a soberba e a melhora de si nada tivesse a ver com a humildade. Havard é categórico: isso não é virtude, é sabotagem de si mesmo, e contradiz de modo grosseiro a dignidade humana. E acrescenta o diagnóstico mais incômodo, que é preciso não suavizar: é essa espécie de humildade que Nietzsche tinha diante dos olhos quando chamou a moral cristã de moral de escravos.
A renúncia que se apresenta como virtude e é abandono do próprio posto. Escrivá a chama de preguiça, e observa o seu efeito preciso: leva a abrir mão de direitos que na verdade são deveres. Santo Tomás dá a outra face: desprezar os dons que Deus concedeu não procede de humildade, e sim de ingratidão.
O humilde verdadeiro, portanto, vê-se como realmente é. Reconhece as suas fraquezas e limites, e reconhece igualmente as suas forças e capacidades. A etimologia ajuda: humildade vem de humus, a terra que dá fruto. Humildade é fertilidade, não esterilidade.
A tensão fecunda entre as duas virtudes
Pieper volta aqui para dar a formulação que fecha a questão aberta na abertura desta parte: humildade e magnanimidade não só não se excluem como são vizinhas e aparentadas, e uma humildade fraca demais para suportar a tensão de conviver com a magnanimidade não é humildade verdadeira.
Dessa tensão vem um sinal concreto, e é dos mais úteis para exame próprio. Quem percebe ao mesmo tempo a grandeza daquilo que vê e a própria incapacidade de realizá-lo ri de si mesmo com simplicidade e bom humor. Havard fecha com uma escala de três degraus que dispensa comentário: o pusilânime ri de si apenas com ironia, e o soberbo não ri.
Inclusão: a humildade no governo
A humildade começa como semente escondida no coração, cresce por exercício da vontade e floresce quando o líder põe em prática três princípios de governo de pessoas. O primeiro é a inclusão, e ela se define por três inversões: puxar em vez de empurrar, ensinar em vez de mandar, inspirar em vez de repreender. As exigências continuam altas; muda o modo de obtê-las.
Duas confusões precisam ser afastadas. A inclusão não é democracia, e a fórmula de Max De Pree resolve o ponto: ter voz é diferente de ter voto. Por isso ela pode ser praticada mesmo em organizações muito hierárquicas. E não é paternalismo, que é ineficaz porque quem o recebe nada aprende e ainda perde o respeito por si. O exemplo que Havard dá é doméstico e certeiro: os pais que arrumam o quarto dos filhos adolescentes.
Transferir a decisão a alguém e torná-lo corresponsável pelo resultado, permanecendo interessado no assunto e desapegado dele, disponível para ajudar e sem interferir. O líder assume inteira a responsabilidade pelos resultados, bons e maus.
A contraprova está no soberbo, que delega a autoridade e depois culpa o subordinado quando as coisas dão errado. O efeito é preciso: ensina o subordinado a devolver toda decisão difícil ao chefe. A isso Havard chama delegação falsa, e a descreve como a farsa em que ninguém sabe ao certo quem responde pelo quê.
O oposto da inclusão é o modelo de comando e controle, que em última análise é manifestação de soberba: o gestor se julga o homem indispensável, raramente pede a contribuição de alguém, custa a delegar e intervém sem necessidade. E o dano não é só de eficácia. As consequências que o livro enumera valem como diagnóstico de ambiente: os criativos vão embora, os medíocres ficam, e confiança, entusiasmo e iniciativa definham.
Colegialidade: a humildade na decisão
O segundo princípio é decidir não sozinho, mas com os demais responsáveis. Havard o apresenta como a prudência em ato, porque cinco pessoas juntas veem mais longe e mais fundo do que uma sozinha, e ao mesmo tempo como demonstração de humildade, porque supõe consciência dos próprios limites. Quem decide também responde, e é assim que cada um cresce em liberdade e responsabilidade.
O trabalho do líder na reunião é descrito com precisão de ofício, e consiste sobretudo em cuidar das pessoas enquanto se decide: puxar pela palavra os que se calam, conter os que falam demais, pedir aos dominadores que cedam de vez em quando, ajudar os pessimistas a ver o lado bom, cortar as digressões e desconfiar por princípio da opinião já formada da maioria.
Vem então a prova mais dura da virtude, e é uma regra de conduta, não um sentimento. Quando o grupo decide contra a sua posição, e não havendo princípio em jogo, o líder renuncia ao próprio juízo, participa com entusiasmo da execução e divide a responsabilidade. E se depois as coisas derem errado, não diz que isso não teria acontecido se o tivessem escutado.
A colegialidade tem duplo benefício: forma decisores e protege a organização do desgoverno. O governo de um só nasce da soberba, e é ineficaz porque ninguém aprende a arte de governar ao lado dele. Pode ser adotado quando há consenso de que é necessário, em situação extrema, mas apenas por pouco tempo, porque períodos longos de autocracia impedem que se formem decisores maduros.
Continuidade: a humildade diante do tempo
O terceiro princípio se resume numa frase: o líder promove a organização, não a si mesmo. Os líderes passam, a organização fica, e o êxito se mede por ela prosperar depois que ele saiu de cena. Por isso não se fazem insubstituíveis, partilham informação e preparam a própria sucessão. De Pree põe isso como encargo explícito: os líderes são responsáveis pela liderança futura, e cabe a eles identificar, formar e cuidar dos que virão.
O retrato do contrário também é reconhecível. O chefe soberbo procura convencer os outros de que tudo ia mal no regime anterior e que o seu antecessor não estava à altura, e impõe mudanças de estilo desnecessárias para que todos sintam que vivem uma era nova, a dele. Alguns vão além e deixam a casa arrumada para falhar depois da sua saída, de modo que a própria reputação brilhe às custas de quem vier.
Por que se serve: os motivos da ação
Serve-se, antes de tudo, porque se dá valor a servir. Havard distingue cinco motivos que costumam conviver numa mesma pessoa, e que se reforçam mutuamente.
À pergunta sobre por que devo servir os outros, o capítulo responde que a religião dá a resposta mais radical, porque permite ver Cristo em cada homem. E convoca Dostoiévski para mostrar o que acontece na falta dela: não se substitui a ausência de Deus pelo amor à humanidade, porque logo se perguntará por que devo amar a humanidade. O raciocínio que se segue merece atenção, porque não é sentimental: por sentimento ou camaradagem alguém serve durante um tempo, mas quando surge a dificuldade e se exige heroísmo, o preço parece alto demais para o que se recebe em troca.
In conspectu Domini.
Na presença do Senhor.
Havard ilustra isso com uma lembrança pessoal em São Petersburgo. O forro do seu casaco estava rasgado, e a senhora idosa do guarda-volumes de um congresso o costurou com esmero enquanto ele falava, sem nada ganhar por isso, sem receber agradecimento e sem lhe dizer o que fizera. Trabalhava numa empresa estatal sem nenhum interesse pelo serviço. O que o comoveu foi a beleza do trabalho e o desejo de passar despercebida.
Quem tem motivos altruístas para quando a necessidade do outro foi atendida com os meios disponíveis. Quem tem apenas motivos profissionais descuida do trabalho quando enjoa ou julga que não há mais o que aprender. Quem tem apenas motivos materiais faz o mínimo esforço pelo máximo salário. Os dois últimos precisam de controle externo; o primeiro não.
Daí uma regra prática de governo que o capítulo enuncia sem rodeios. Ao decidir quem promover, sobretudo de um posto técnico para outro que envolva conduzir pessoas, é preciso considerar a motivação e não só a produtividade. Não se deve dar poder sobre pessoas a quem não tem motivos altruístas. Havard sugere a saída: aumentar o salário e manter a pessoa onde está, porque a promoção não pode ser o único modo de ganhar mais.
Servir para ganhar, ganhar para servir
A distinção que organiza toda a última parte do capítulo é esta, e troca apenas a ordem das palavras.
Servir para ganhar supõe o predomínio dos motivos materiais: serve-se enquanto se ganha, e depois se para. O cliente costuma suspeitar do motivo verdadeiro. Ganhar para servir supõe o predomínio dos motivos altruístas: serve-se até que a necessidade esteja satisfeita, e o ganho vem depois, como recompensa não buscada diretamente, paga da excelência no serviço.
O que decide a preferência de um cliente, argumenta Havard, não é apenas gostar do próprio ofício, ser bom profissional e oferecer bom produto. É o cuidado com a necessidade real dele. A anedota que o autor conta contra si mesmo diz o resto: advogado, recebeu um jovem casal que buscava um divórcio rápido, e em vez de conduzir o processo disse-lhes o que pensava, que estavam sendo tolos, e pediu que dessem tempo ao tempo. Dez dias depois eles telefonaram para dizer que haviam decidido permanecer juntos.
A lealdade obedece à mesma lógica e não se compra. As pessoas são leais a quem é leal a elas. Havard registra o caso de Enrique Shaw, empresário argentino que ao morrer de câncer teve duzentos e sessenta operários indo ao hospital para doar sangue.
A conclusão, e os dois tipos de dirigente
O capítulo fecha com a pesquisa de Jim Collins sobre executivos que levaram as suas empresas do bom ao excelente, e o achado é que a humildade da direção foi indispensável ao salto. Collins separa dois tipos, e a diferença entre eles é aquilo que cada um busca no trabalho.
Josef Pieper comparece duas vezes, e nas duas com função estrutural: a definição da humildade como atitude diante de Deus e a tese de que ela e a magnanimidade são vizinhas. As duas passagens vêm de obras suas sobre as virtudes, matéria vizinha da que Tanquerey e Royo Marín tratam no acervo. Note-se que a humildade, aqui apresentada como princípio de governo, é na tradição uma parte da temperança, e reaparecerá quando a Parte II tratar do domínio de si.
Humildade é estar na verdade diante de Deus, e por isso reconhecer tanto a fraqueza quanto o dom: desprezar o que se recebeu é ingratidão, e a renúncia que se diz humilde costuma ser preguiça. Ela não briga com a magnanimidade, é vizinha dela, e o sinal de que estão bem casadas é rir de si mesmo sem ironia. No governo isso tem três nomes: incluir, decidir junto e preparar quem vem depois. E um critério para tudo: serve-se até a necessidade do outro estar atendida, e o ganho, se vier, vem depois.